Wie du als Führungskraft konstruktiv Konflikte im Team löst

Manchmal ganz offensichtlich, manchmal subtil und hinter dem Rücken: Konflikte gehören zum Unternehmens- und damit auch zum Führungsalltag. Als Führungskraft Konflikte zu ignorieren und nicht an passender Stelle einzuschreiten hat zumeist negative Folgen. Untersuchungen zeigen, was wir auch schon intuitiv wissen: Ungelöste Konflikte können ganze Teams lahmlegen und nachhaltig das Klima vergiften, weit über die „Verursacher“ hinaus. Ein gelöster Konflikt hingegen kann – so unangenehm die Konfliktklärung auch sein mag – ein Motor für positive Veränderungen und Wachstum sein.

Alles schön und gut, denkst du: Aber was kann ich denn nun konkret machen, um eine konstruktive Beisetzung des Konflikts zu fördern?

Klar herausstellen, was passiert ist

Der erste Schritt ist immer die Analyse des Konfliktgeschehens. Hierzu empfiehlt es sich, die Sichtweisen aller (!) direkt Beteiligten anzuhören, um eine gewisse Neutralität sicherzustellen. Ein klärendes Gespräch zu dritt ist das Mittel der Wahl, sofern möglich.

Manchmal kommt es vor, dass sich nur eine konfliktbeteiligte Person bei dir als Führungskraft meldet, ohne dass die andere Person davon weiß. In diesem Fall ist es ratsam, vor einem Gespräch erst einmal die nicht informierte Partei in Kenntnis zu setzen, da sonst schnell der Anschein eine Parteilichkeit entsteht.

Im Klärungsgespräch geht es zunächst darum, die Sichtweisen der Mitarbeiter* zu hören und klar herauszustellen, was tatsächlich passiert ist – und das ist keineswegs ein leichtes Unterfangen! Zum einen sind Wahrnehmungen subjektiv sehr unterschiedlich, zum anderen werden auch bei der Bitte um eine sachliche Schilderung häufig Bewertungen integriert und somit emotional aufgeladen.

Es kann daher sinnvoll sein, bereits zu Gesprächsbeginn einen kleinen Kommunikationsleitfaden aufzustellen, in dem z.B. festgehalten wird, dass jeder seine Sichtweise ununterbrochen darstellen kann und sein Möglichstes tun wird, die Sachlage frei von Bewertungen darzustellen. Die Führungskraft als Moderator sollte natürlich sicherstellen, dass diese Kommunikationsregeln auch eingehalten werden.

Gefühlsduselei oder elementar wichtig? Die Beziehungsebene und Benennung von Interpretationen

Auf Basis der objektiven Sachlage sollte herausgearbeitet werden, wie die Beteiligten das Verhalten der anderen Person bewerten und welche Interpretationen zum Aufschaukeln des Konflikts geführt haben. Du erinnerst dich, hier sind wir wieder bei unserem Eisbergmodell – die Sachlage ist geklärt, aber nun geht es um die sogenannte „Beziehungsebene“ unter der Wasseroberfläche. In unserer rationalen Wirtschaftswelt wird dieser Aspekt leider häufig als „Gefühlsduselei“ belächelt, aber aus persönlicher Erfahrung kann ich dir sagen: Es sind schon ganze Teams lahmgelegt worden, weil Frau Müller Herrn Schulze nicht nach dem Urlaub gefragt hat, wie denn die Rundreise war. Kein Scherz. Häufig geht es um tief liegende Verletzungen von Werten, um Kränkungen, Ängste und nicht beachtete Bedürfnisse – dies muss erst einmal erkannt und ausgesprochen werden, bevor es weitergehen kann. Insbesondere das Nichterfüllen grundlegender Bedürfnisse und Werte resultiert oft in stark negativ beladenen Emotionen. Hier gibt es smarte Herangehensweisen, um dies sichtbar zu machen: Zum einen empfehle ich dir, dich mit „GFK“ nach Marshall Rosenberg auseinander zu setzen. Hierbei handelt es sich um eine u.a. von der UN angewendete Form der Konfliktlösung durch eine spezielle Form der Kommunikation. Ein schönes Einführungsvideo findest du auf YouTube (Link). Zum anderen arbeite ich persönlich gerne mit Profile Dynamics, welches Werte sichtbar macht und aufzeigt, gegen welche Wertesysteme jemand starke Abneigung hegt – häufig sind dies gerade die bevorzugten Wertesysteme der Konfliktpartei.

Gemeinsame Vereinbarungen schriftlich festhalten

Ist die Konfliktursache erst einmal gefunden und derart definiert, fällt es den Konfliktparteien erfahrungsgemäß leicht(er), gemeinsame Vereinbarungen zu treffen, wie sie zukünftig miteinander umgehen wollen. Für langfristige Lösungen ist es natürlich wichtig, eine Vereinbarung zu finden, die möglichst die Interessen aller beteiligten trifft. Um zu dieser Lösung zu kommen, ist es unbedingt notwendig, die Konfliktparteien durch Fragen wie: „Was siehst du für Möglichkeiten, um auf den Kollegen einzugehen? Was brauchst du von dem anderen?“ selbst zu einer Lösung kommen zu lassen. Aber obacht! Hier ist es auch wichtig, eine systemische Perspektive einzunehmen: Bei der Betrachtung eines Konfliktes kann es hilfreich sein, den Fokus etwas weiter zu fassen. Manch ein Konflikt entsteht dadurch, dass z.B. Zuständigkeiten, Strukturen und Prozesse falsch oder unklar definiert sind. An dieser Stelle bist auch du als Vorgesetzter gefordert, aktiv dabei mitzuhelfen, dass diese Konfliktursachen beseitigt oder abgebaut werden.

Und dann Friede, Freude, Eierkuchen? Die getroffenen Lösungen sollten auf jeden Fall schriftlich festgehalten werden, um Missverständnissen vorzubeugen und um eine höhere Verbindlichkeit herzustellen. Ebenso ist es sinnvoll, einen weiteren Termin in ein paar Wochen zu definieren, um zu schauen, ob die Vereinbarungen wie geplant greifen oder eine Justierung notwendig ist.

Vorbeugen ist besser als heilen

Bei allem Mut und pro-aktivem Handeln: Geh als Vorgesetzter so weit, wie es sich noch richtig anfühlt. Bei allzu hochgeschaukelten Konflikten macht es Sinn, externe Unterstützung eines ausgebildeten Mediators zu holen. Das zeigt nicht etwa Konfliktschwäche von dir als Führungskraft, sondern eine starke Reflektionsfähigkeit und Einschätzung der eigenen Grenzen: Der Blick von außen auf einen Konflikt ist manchmal einfach notwendig. (Hör dazu mal in meine Podcast-Folge mit Mediatorin Ute Lamboley rein…)

Und, wie sagt mein Arzt immer so schön: Vorbeugen ist besser als heilen. Wo Menschen miteinander agieren, sind immer auch Missverständnisse vorprogrammiert. Jedes Teammitglied bringt seine Persönlichkeit mit den individuellen Verhaltensweisen, Werten und dem eigenen Kommunikationsstil mit. In regelmäßigen Abständen solltest du als Führungskraft dafür sorgen, dass nicht nur über das „Was?“ des Arbeitsinhalts gesprochen wird, sondern auch über das „Wie?“: Wie wünschen wir uns den Umgang miteinander? Wie wollen wir miteinander kommunizieren? Wie sprechen wir Konflikte an? Was ist jedem Einzelnen von uns wichtig, und warum? Dies kannst du selbst moderieren oder eine Teamentwicklung durch eine externe Person durchführen lassen. Unterstützend gibt es tolle Tools wie z.B. Insights Discovery oder Profile Dynamics, die Verhaltenspräferenzen und Antriebsmuster der einzelnen Teammitglieder sichtbar machen und damit eine gute Plattform bieten, die Zusammenarbeit zu optimieren.

*Natürlich sind immer Frauen und Männer gleichermaßen gemeint. Gegendert sind nur leider alles so holprig aus… :/